 在某一领域称雄为王 |
理论(04/11/2010 21:31:18,498) [查看全文] |
| 出售专业能力，实现虚拟经营 |
现在这个时代，一家公司，只有在某项业务上做到了全世界最好（创造的价值最大，交易成本最低），才最有资格经营这项业务，否则，它只能苟延残喘，——在没有竞争优势的环境中度日如年。(04/25/2008 12:13:40,382) [查看全文] |
| 战略创新头脑异常清醒 |
中国企业对战略的误解相当多，最大的几个误解是：1、“企业现在还弱小不需要战略”；2、“产品与市场变化太快，战略不顶什么用”；3、“战略全在老总的大脑中，他想怎么办就怎么办”，等等。
正是这些误解，使原本聪明至极的诸多董事长、总经理居然在事关企业方向、道路、手段等大事上糊涂起来，最终被这些误解将成长得不错的企业送进了深渊，实为可惜可叹。
现在可(09/12/2007 17:13:49,397) [查看全文] |
| 企业战略目标应有点梦想性 |
据资料介绍，南方（沿海）的许多企业家干企业感觉不到乐趣了，感觉到是一种负担是一种痛苦了，还不如随便玩玩。
原因在哪里呢？我想，其中最重要的原因是他们制定的企业战略目标短小了，比较容易就达到了。
这样，他们能够成为优秀的企业家、杰出的企业家，却不能成为伟大的企业家，自然也创办不出伟大的企业。
因为伟大的企业首先是为伟大的目标(09/12/2007 17:13:23,657) [查看全文] |
| 机会主义是中国企业主要战略手段 |
当今，我们几乎所有战略都是随机的，缺少理性的，缺少经过市场认证，更缺少经过慎密的财务分析。
厦新曾经两次差一点死去，在1997年他做录像机，后来转向做VCD，在1998年的时候，他很微利，但是VCD很快掉下，因此厦新在2000年亏损1.7亿，成为ST，快要死掉的时候，厦新第一次从录像机转到VCD，使他死而复生，第二次是从VCD转向手机，在19家手机的牌照中(09/12/2007 17:12:56,433) [查看全文] |
| 宏伟远大的目标 |
一个企业要吸引人，要使被吸引的人乐于提供热情而积极的工作，使这些人形成一个有效的群体，形成我们所说的团队精神。企业要达成这样一种效果，它的第一任务就是要确立一个目标。这个事业目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。否则，大家到这个企业工作的目的就不明确，进入之后的行为方向也不统一。尽管我们无法告诉每一个人他们具体将得到什么(这个问题应由企业的激励制度去规定)，但我们至少可以让他们相信这是一项有利可图的事业。
(09/12/2007 17:12:24,444) [查看全文] |
| 核心竞争力的形成需要创新 |
我听完之后感觉到他们的一个共同点，都认为核心竞争力的形成都需要创新，没有创新，就形成不了核心竞争力。
(09/12/2007 17:11:58,315) [查看全文] |
| 敢于标新立异 |
新奇的设计或品牌形象、特别的技术、独特的外观、甚至利用优雅奇特的购物环境……回避低成本竞争……
法拉利，着重车型的新颖、独特、怪异，自成一体，流行时尚，成为显贵追逐目标，“蝙蝠车”２００多万美元，仍俏……
ＤＥＣ电脑公司，与ＩＢＭ对抗，ＩＢＭ，“买了以后我们为你解决一切”，不错，但伤顾客的自尊心……ＤＥＣ：“让用户做计算机的主人”，开发小型机，“强者弱处不经打”，ＩＢ(09/12/2007 17:10:53,652) [查看全文] |
| 多数企业战略还十分幼稚 |
他们中可能有一些企业开始成熟了，而绝大多数还处在幼稚阶段。因为他们中的绝大多数还没有进入系统的战略设计阶段。还没有战略。他们还在沿袭过去使自己尝过甜头的那种幼稚的财富积累方法，还是哪儿有钱往哪儿走，还是期待着东咬一口是块肉，西咬一口也是肉的好事情。
我认为中国民营企业家对这种财富过于直截了当的索取，而同时又过于忽略企业组织的运作和战略设计的现象，在今天这个激烈而又成熟的市场竞争社会里，恐怕是一个十分危险的征兆。 (09/12/2007 17:10:23,246) [查看全文] |
| 避开对手的锋芒 |
８０年代早期，战略中加入了市场竞争的因素，避开过于强大的竞争对手，大企业也如此……东芝上台式电脑、飞利浦上大家电、施乐上电脑、ＩＢＭ上复印机都失败了……裕佳放弃三星级酒店………
选择一个更小的点，超精超深度开发，在生产难度大、市场规模孝大企业顾不上、顾不好的领域力拔头筹，是中小企业的生存要领……大企业一般生产高价位的，日本一小企业生产低价位的无线操纵模型直升飞机，销售额急增……日本冈野工业公司，只有５个人，手机、(09/12/2007 17:09:55,275) [查看全文] |
| 至关重要的一元化 |
专业化与多元化之争在中国持续了多年。持各自观点的人均有世界500强作为个案予以佐证，专业化论者强调，个人与企业的核心竞争力均是有限的，能集中精力做好一个方面已是非常了不起。多元化论者则认为，当赢利机会出现时、只要有闲散资金就可以为之，多不多元是由市场决定的，不是自己臆断的。
现在，关于专业化与多元化问题已有了比较明确的共识：多元化不是绝对的，专业化是绝对的；越是多元化越需要专业化，专业化做不好多元化更不可能成功，(09/12/2007 17:09:27,498) [查看全文] |
| 张维迎谈核心竞争力 |
张维迎说，过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，"赚的是搬运工的钱"。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。
(09/12/2007 17:08:59,260) [查看全文] |
| 企业战略的最高层次 |
哈梅尔认为以创新未来产业或改变现有产业结构、以对自己有利为出发点来制定企业战略，是企业战略的最高层次。长寿公司的长寿秘诀在于其有持续不断的产业创新能力。可以说，产业创新是企业发展潜力的内核。(09/12/2007 17:08:34,491) [查看全文] |
| 企业战略的重要性 |
企业高层管理者应把自己的主要精力放到制定和实施企业经营战略上来。１９４７年美国企业制定经营发展战略的只占２０％，到１９７０年便达到了１００％，日本绝大多数企业也有长期经营规划。
四、不久前日本的一次调查中，９０％以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的的事就是制定战略规划。”
如果你是现代企业的最高领导人，而每天不花部分时间来思考未来１０年的事的话，你就不是(09/12/2007 17:07:48,7937) [查看全文] |
| 企业的国际化 |
中国正在走企业国际化的道路，所走的模式跟西方理论界告诉我们的东西并不完全一致，目前四种基本模式是第一种，海尔用海外建厂的方式，谋求国际化，TCL收购国外品牌的方式，施耐德和汤姆森两个个案取得国外的生存权。在珠江三角洲的格兰仕，采取了一个完全以外的国际化的手段，跟180多个跨国公司做OEM，希望有朝一日，中国制造在世界上变得不可撼动。第四条途径，先谋求资本的国际化，再追求企业的国际化。这是软件行业金蝶正在进行的事情。(09/12/2007 17:07:23,300) [查看全文] |
