只有当员工实际感觉到你对他的尊重的时候，平等才算有了一个良好的开端，沟通也才可能有戏，等级制度必然造成的沟豁才有可能被填平，否则一切都不过是空中楼阁。让我们来看看一些著名企业的范例。
当人们开车到英特尔公司总部时，首先映入眼帘的是停车场没有预定车位，轿车随到随停，总裁的车也一样。总裁认为：“私人停车场是对那些没有车的人轻蔑，轻蔑不但会在个人的自我形象上留下烙印，也能摧毁个人的自我。”公司总部位于硅谷中心，是一座向四面伸展开的五层楼，大楼里也同样奉行无等级制度，从董事长到工作人员都在开放式的办公室工作。英特尔这样不固定地平等使用工作空间，在很大程度上反映了公司的结构。
美国通用电气公董事长兼首席执行官韦尔奇把一半时间花在人事上,虽然网上交流极为便捷，但他最喜欢的还是用便条式的交流方式与职工沟通。他经常写便条给职工，在５００人的圈子中发送，亲自写好后放入信封里。这些便条体现了一种对人的尊重，这些便条中的话亲切并发自内心，蕴含着一种感情，一种力量，职工接到后往往如获至宝，极大地鼓励和激发了员工的工作热情。
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名，而董事长总经理的大门永远开着。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
美国戴尔公司总裁认为，等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制。在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。因为过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。
在迪斯尼，全体干部员工统一胸牌，上面只有名字，行管人员每周下放一次，体验生活；在摩托罗拉，各层领导办公室的门始终敞开，准许员工随时进入，员工伙食由管理委员会自定……
平等是更多地通过沟通来完成的，但是，在沟通过程中，员工在意的不是主管听到了多少，而是主管听进去了多少。如果主管没有真心聆听员工所说的话，员工就会觉得主管根本不在乎他们，同样他们也会变得不在乎主管或主管说的话，如此就形成了沟通的恶性循环。主管在沟通中不仅要善于“表达自我”，更要注意“体谅对方”。体谅就是要设身处地为对方着想，并且体会对方的感受与需要。由于你的了解和尊重，对方也会体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。
在今天，不能与员工有效地进行沟通的企业是无法培养出员工的归属感，也不能真正激发出员工的创造力的，而要与员工沟通，尊重每一位员工，平等对待每一位员工则是基础，看似威严强大、不可触犯的等级制度的崩溃，正是从这儿开始的。
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