自主而灵活的团队

    以往的企业组织采取上下层级式结构，现代企业越来越强调组织成员的自主性，工作关系逐步转化为一种合作和过程关系，各部门的交叉关系增加，组织成员更需要设法去影响别人，高品质的协作，也超越了企业内的组织层次，延伸到企业外的合作关系。
    在“《财富》１０００大”企业中，积极倡导员工参与并实施全面质量管理的企业，与不太运用这些管理方式的企业相比，其资产回报率（２２、８%比１６、６%）、销售回报率（１０、３3%比６、３%）和整体生产率都要高。
    法国斯太利公司实行了“工人自我管理”。该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以１５人一组分成１６个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。
    兰克施乐公司也下很大功夫促进员工的参与。其系统的核心是员工人手一本的个人“蓝皮书”，书中记载了公司的各种目标、主要的优先项目及为实现这些目标和优先项目所采取的步骤。该流程从上到下贯彻整个公司。完成一天的工作后，每个人都要列出自己实现的目标及所采取的“关键”行动，同时记下所在团队、业务组乃至整个公司达到的目标及其主要行动，从而有助于把每个人的精力都集中到业务重点上来，赢得他们的支持以完成上述业务重点。
    那么庞大的通用电气公司居然只设立１个管理层次（我的头此刻一阵阵的胀痛），建立自我管理的工作团队。这些团队在允许的范围内可以自行做出所有必要决策，如招聘、采购等。
    瑞典沃尔沃１０－２５人的工作组，组内一切工作由工人自行作主。柯达将以往的功能组织重新组为２４个事业单位，每一个事业单位都独立核算，成立了１０个投资单位从事新产品的开发工作。如今，公司的决策由较低层作起，新产品上市的速度也快多。索尼的内部招聘，工程师在任何部门寻找项目而不必经过本部经理的许可。
    近年来，香港一些企业已经不再按专业设置科室，而是改为按任务设置科室，除办公室、人力资源部等必设的常设机构外，其他非常设机构一律随着任务的变化而变化。
    一种原子式组织，又称迷你型组织正在兴起。它是以工作为中心的行动单位，成员在１０至２０人；各单位自行负责管理与行政；利用电脑联线和便利的通讯网，与上级单位沟通联系；树立强劲鲜明的企业文化。它的优点是当人们能控制自己的命运时，他们的工作才最有效率，原子组织成中多半有这种感受；同事之间的竞争能力最能激发每个人努力向上，原子组织容易发挥激励作用；企业文化容易在小型组织塑造，容易提高效率；利用电脑等管理工具代替中层管理，不但有效而且很经济。