决战在市场的终端

    在某种意义上来说，决战在通路就是决战在终端——市场的终端。观看中国市场终端，无外两条出路：要么与上游企业合作整合成为全国性的销售联合体，要么被其他大规模的专业网络兼并，淘汰。
    做终端要花钱，但不做终端企业要付出更大的代价，因为你失去的是一个不会再来的销售机会。现在的时代，许多销售机会如果失去就会永远失去，不会有再来的时候。比如消费者要喝健力宝或旭日升冰茶而买不到时，不会在下次遇到时买两瓶来喝。这情形的概率要么是１，要么是０，即要么得到，要么失去！
    做终端市场的最终目的，就是让零售商乐得卖——知道如何卖并乐意尽力去卖；让消费者乐得买——好找，好选，好拿，买得轻松，买得愉快。这方面的创意决战也是异常激烈的，在时甚至到了白热化的程度。
    首当其冲的仍是可口可乐，百事可乐，宝洁等一大批外资企业，他们从产品陈列位，陈列面，产品结构，产品库存，ＰＯＰ设置，柜台布置，落地布置以及终端维护等方面下大力气。特别是百事可乐，它率先创意发明的为店家免费制作精美的蓝色招牌（同时将自己的品牌名称打上去）的创意使其一时在城市中大大地抢了一阵风头。
    健力宝集团的销售率远不及“两乐”集团在公关形象宣传上却并没少花力气，后来经过调查才发现，其主打市场健力宝产品的铺市率还不足１６％，这才恍然大悟，人家不能随时随地随意买到自己的产品，形象再好又有什么用呢？于是才有了百车，千人，万家店的计划出台，同时配备数百台送货车，数千名终端服务和促销人员，建立数万家零售终端，很快增加了产品的销量。
    科龙公司更是来了个大动作，当它发现其在外省的促销员有吃里扒外行为时，毅然决定大换血。从全国各地新招聘的促销员纷纷来到科龙公司，进行热爱终端促销的严格训练，掌握终端拦截，终端服务和商务礼仪的技巧，宁愿一切从头做起也不勉强为之。
    在华帝公司，对终端的管理极其严格，每天要求促销员把炉具擦得光洁明亮，将其摆放在商场货架最明显的位置，配上专业设计的ＰＯＰ广告，醒目的绿色基调的购物环境设计，第一时间将顾客的注意力吸引过来。让顾客选得容易，买得方便。华帝建立了３０００多家专卖店，在短短的几年内一举超过万家乐，其炉具在全国销量第一。
    ＴＣＬ总裁李东生认为营销通路是可以不计成本的（这是一个近乎疯狂的营销创意观念），只计较是否比竞争对手更多，更快地把产品放在消费者面前，把产品卖给消费者。公司组建庞大的销售队伍，配人，配车，配仓库，深入城乡的每一个角落，抢占各个终端。结果在每一个商店里都有ＴＣＬ的产品，我也曾购买了一台ＴＣＬ品牌电脑。
    １９９９年入市以来，商务通采用小区独家代理，终端市场区域密，耕作细，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商。只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达３０００多个，在终端决战上打了一场大胜仗。
    柯达公司１９９９－２０００年间推出９万９当老板计划，２００１年又推出轻轻松松当老板终端推广计划。这不仅迎合了社会下岗工人的强烈需求，在上海向下岗工人提供了创业上岗的机会，更重要的是实现柯达对零售终端的占领和控制。这一创意大举动是对其竞争对手富士公司一个强有力的打击。
    中国的两大石油公司清楚，加油站就是生命线，加油站是石油进入市场的最后关口，抢占加油站，扩大终端零售市场是大型石油公司最终取得竞争优势的必然选择。君不见两大巨头在中国公路线上的各个路口地段展开了加油站建设争夺战，竞争之精彩激烈，一时难以描述。
    百货商店，连锁超市，大型货仓式平价商店，连销专营店，便利店、网上商店……都属于终端，虽然在这场终端决战中扮演着不同的角色，但在不断的通过创意创新来使自己更具竞争力这一点上是完全相同的。