创意大师VS重庆小企业主 破解本地小老板困惑
在舒明武看来，这些看来并不起眼的“小问题”，其实是本地小企业主或个体户共同面临的难题，或是正在成为一种普遍现象。本文从中选择了其中3个小老板的故事，旨在折射其经营困惑，帮助更多的小老板突破做大瓶颈，加入大老板的队伍。
小开发商的难题：家族企业如何破茧？
杨洪波供职的是一家房地产公司。作为一个家族式企业，其年产值已经超过亿元。发展至今，他们越来越意识到家族式企业模式，已经不能适应如今的企业管理。但如何引导企业向现代化营运模式迈进？在迈进的过程中，又如何解决家族式企业带来的某些弊端？对这个问题，杨洪波一直在思索，却没有实质的进展。
“家族式企业在创业时缺乏一种先进的理念，在准备转向时，又不知道应该如何建立系统的现代管理机制。”杨洪波感到一些无奈：实行现代化管理势必要打破旧有的血缘关系，这对于大多数家族式企业来说，又很难做到。
一个企业究竟要达到怎样的规模与产值，才能进入现代化的管理模式？家族式管理与现代管理体制，是不是不相容的两级？家族式企业发展，应各个击破还是全面进攻？
舒明武点评：“一个企业的规模与现代化的管理模式并无必然联系。产值几十万还是上百万的家族式企业，都可以走现代化的管理模式。不过，产值上3000万的家族式企业，对管理的要求要高一些，必须加快转型的步伐。”
家族式企业管理也有合理的东西存在，比如，内部人际关系和谐、监督约束成本低等。但家族式管理模式最大的缺点，在于缺乏现代管理机制的约束和决策否定性的论证。“更多的是靠内部成员的决策运行。这在迈向现代化企业管理中，难免经历阵痛。”
在家族式企业中，个人往往拥有最高决策权。“三个臭皮匠，抵个诸葛亮”。个人因素毕竟是有限的，在面临企业决策时，难免也会出现错误，家族式企业过度依赖个人能力，“难免会从成功走向失败。”
家族式企业需要时刻重新审视以前“走过的路”。因为在风云变幻的商界，“经验有时并不可靠。”此外，家族式企业还需要找一个“唱反调”的人，这个人应该由专业性强、具备一定权威性的人担当，“就像一面镜子，为决策者提供参考。”
要成为现代化管理企业，必须在企业内部建立公平的规则。而这正是家族式企业缺少的。对不适合在企业发展的亲戚元老，可采用“请出去”、“分红”、“给予企业股份”的方式，扫除血缘障碍。在此过程中，“企业应赋予其形式上和内容上的尊重。”
美容品代理商的思考：如何留住企业的千里马？
陈兴强是某生物科技工程有限公司的重庆总代理，其经营的玫瑰水、玫瑰精油等产品，主要销往各大超市、美容院等。
令陈兴强感到疑惑的是，无论从营销思路还是市场运作上都是一样，但总公司在重庆成立销售公司后，公司业务发展要比自己做代理时要好得多？
“以前，要找一名营销人员都不容易，产品推广也很困难。”陈兴强说，“销售公司在重庆建立后，每天都有人来咨询产品，有希望来加盟的，更多是前来应聘的，公司也一下就火了起来。”他认为，造成这种强烈反差的原因是店面和产品包装比以前做得好。“气派大了，以销售公司的名义出现更让人信服。”
“如何才能进一步扩大产品销路，打开市场，从而增加公司利润？”陈兴强一直在寻找公司下一步发展的方向与思路。
另一个问题是，公司的营销人才流动性大。每走一人，都会对产品的销售带来一定的影响。现在应聘人员逐渐增多，怎样才能选一匹或几匹千里马为公司长期服务？对此，陈兴强很疑惑。
舒明武点评：“企业利润的来源主要分为四个部分。”舒明武说，“一是生产利润，二是研发利润，三是销售利润，四是品牌利润。”从陈兴强公司发展的情况看，生产利润与研发利润已经形成，销售利润仍在发展，而品牌利润却还没有形成。要进一步扩大公司利润，就需要从销售利润与品牌利润入手。
产品要拓展销路，同样离不开创新。“一个好的产品，取决于产品前景市场、产品质量及产品的配套服务。”陈兴强之前缺乏的，正是产品的相关配套服务。所谓“细节决定成败”。考虑到该公司受传统模式的影响，建议可以考虑建立网店，实行网络销售。因为玫瑰衍生品作为一种特色产品，在网络上应该有很好的市场，而且建立网络店的成本并不高。
“产品分为三个层次，价格层次、设计层次和品牌层次。要创品牌利润，就必须使自己的产品成为品牌。”在网络时代，产品速成到品牌层次，“其实并不难。”充分利用网络平台是一个十分有效的销售手段。
要选人才首先要有“赛马场”。我不主张将人才分等级，如海尔集团早就废除了人才论，因为这会制造内部的隔阂。目前，成熟且有文化的企业，大都认同并实施这样的作法，所谓“赛马不相马”，选拔人才应建立一套竞争机制。
灯饰老板的困惑：小公司如何管理业务员？
蒋红经营着一家灯饰公司，员工10余人，月销售额在10万元左右。一直以来，她的灯饰公司都是走批发和零售的老路，但效果并不理想。“大家进的灯饰都大同小异，品牌也差不多，公司竞争缺乏一种活力。”蒋红说。
目前蒋红已发展了3个分店，但地方都较零散。其困惑在于“要想全面了解每个业务员的水平，太难了”。更让她担心的是，公司款项收入会不会被业务员“私吞”？对此，蒋红还没找到有效的办法。“公司肯定要建立相关的管理激励制度。”但怎样建立，如何管理，蒋红也很迷茫。
蒋红的经历，或许代表着重庆许多门市卖场所面临的问题：它们因为条件所限，自身发展仍处于生存阶段，缺乏有效的营销策划，市场竞争力依旧弱小。如何在激烈的竞争中找到生存发展路径？蒋红一度为之焦虑。
舒明武点评：企业发展前景与企业规模大小并没有必然的联系。对于小企业家来说，重要的是找准市场的方向。“企业无论大小，如果战略发生错误，细节也挽救不了败局。”
对于较分散的业务员考核，他建议，可以将同在一个分店的业务员，形成一个小团队，一并进行业绩考核；然后，只需看分店销售情况即可。除此之外，小企业主还应该重视员工的培养，定期组织业务员进行培训。同时，还需要在内部建立激励机制。“没有激励，业务员永远也不会为企业‘卖命’；没有激励，业务员的积极性永远也不会提高。”小企业规模小，对于经营者而言，“应该淡化自己作为老板的身份，不要让员工近而远之。”这样做，可以避免员工过于频繁流动，而带来不必要的支出。
在防止公司业务收入被“私吞”方面，舒明武给出几个办法：一是在公司内部建立多人负责、签字制度；二是经营者不定时到各个分店，考察员工平时工作的状态。甚至可以让周围的朋友、亲戚充当一次“便衣警察”，以顾客身份到各个分店进行实地考察。
针对蒋红公司的特点，舒明武认为，可以考虑打造属于自己公司的灯饰产品，创造自有品牌。
信报记者胡勇实习生宋婵娟唐茜/文张秀良/图
